Verovatno ste upoznati sa tim da postoje dva sigurna načina kako utvrđujemo da je kraj jednog sprinta.
Prvi je lakši i, neki bi rekli bezbolniji – period od jedne do četiri (a najčešće dve nedelje) se završio, što prema SCRUM smernicama znači da je tzv. vremenski okvir sprinta istekao.
Drugi način nije baš uvek najpopularniji vid okupljanja timova (znači odmah otpisujemo tim bilding). Taj način se naziva (da, pogodili ste) retrospektiva.
Tamo gde je SCRUM dobro primenjen, retrospektiva se redovno održava, i neretko je povod za brojne korisne promene. Svi, ili većina članova tima, iskazuju otvoreno svoja mišljenja i zapažanja o prethodnom sprintu, neka od njih se diskutuju.
Sve ovo zvuči prilično dobro. Da je svuda i uvek tako.
Čak i kada se redovno održava, to i dalje ne znači da su retrospektivu svi prihvatili kao svoju i da je našla svoje zasluženo, ravnopravno mesto pod suncem SCRUM ceremonija.
Bez obzira da li imamo izazov sa formom sastanka i dinamikom, ili možda načinom na koji Scrum Master približava timu značaj retrospektive, zrelošću tima, stadijumu projekta, otvorenošću da se saslušaju tuđa mišljenja, nedostatkom poverenja ili nečim sasvim drugim, činjenica je da na putu ka uspešnoj retrospektivi mogu da se jave različite prepreke.
Pre davanja odgovora na pitanje šta je zapravo problem, da se vratimo korak unazad.
Malo teorije nikad ne škodi
Suštinski deo agilnih pristupa je stalno poboljšavanje. To znači da, bez obzira na to koliko je tim danas produktivan, uigran, vičan i dobro se poznaje, uvek postoje načini da postane još bolji.
“Learn from yesterday, live for today, hope for tomorrow. The important thing is not to stop questioning.” - Albert Einstein
Potraga za unapređenjem dešava se spontano u svakodnevnom radu. To je lakši deo puta.
Kako smernice često naglašavaju, svaki Scrum događaj je bitan baš zato što su prilika da se prethodni period preispita kako bi se izrodile neke nove ideje.
Zašto je onda baš retrospektiva izazov?
To je vremenski okvir kada se tim koncentriše isključivo na traženje prilika da se procesi i način rada poboljšaju, a to ponekad nameće pritisak koji, ukoliko se ne adresira na ispravan način, rađa jednu dugotrajnu i vrlo upornu odbojnost. Možda neće prerasti u otvorenu pobunu, ali može u pasivno odbijanje da se učestvuje.
Kada nam je cilj da kontinuirano napredujemo to je, verovatno, prepreka oko koje treba više da se pomučimo.
Koji sve stavovi mogu da budu izazovi kada želimo da obezbedimo redovne i efikasne restrospektive? U nastavku navodim neke sa kojima sam se susrela u dosadašnjem radu:
1. “U ovom sprintu se baš ništa posebno nije dogodilo.”
To što se ništa drugačije, novo, uzbudljivo ili problematično nije desilo ne znači da to samo po sebi nije vredno razmatranja. Možda baš zato što smo u nekom kratkoročnom statusu quo jeste razlog da se preispita da li je to za tim najbolji put kojim se kreće, i da li je isto = dobro.
2. “Sada imamo baš puno posla, odradićemo retrospektivu posle sledećeg sprinta.”
Preskakanje jednog sastanka stvarno ne deluje tako strašno, a ni posebno problematično. Tim nastavlja sa sledećim sprintom i dovoljnim brojem novih zadataka, ostale zainteresovane strane okupirane su ciljevima, planovima, projekcijama.
Ono što nam nedostaje je jasna zajednička ideja o tome gde je neko u timu morao da napravi kompromis, šta je moglo da se uradi efikasnije, koji proces je dosta dobar, ali postoji ipak ideja kako bi mogao da se poboljša, koji baš i nije najsjajniji.
Do kraja sledećeg sprinta utisci blede, novi izazovi nameću nove prioritete, pa neki kamenčići u cipeli ostaju da nas žuljaju. Ono što je veći problem je tendencija da, ako se jedna retrospektiva proglasi nedovoljno bitnom, to ostavlja prostor da se i svaka sledeća razmatra. A to je prvi korak da ona trajnije izgubi smisao.
3. “Dobro, ako baš moramo, ‘ajde da odradimo i to, pa da se vratimo pravom poslu.”
Sa takvim stavom, kroz retrospektive se protrčava i zbog drugih prioriteta ne ostavlja se dovoljno prostora ni vremena da članovi tima postave prava pitanja, a ni da se povedu razgovori koji produbljuju teme i služe da pokrenu stvarni napredak i učenje.
4. “Retrospektive su dosadne.”
Iz perspektive programera, loše osmišljene retrospektive nisu samo dosadne, već su i nepotrebno odvlačenje pažnje od, po njihovom mišljenju, bitnijeg posla. Ako retrospektiva ne radi za tim, uvek je ista i ne motiviše ih da se uključe, onda je i to tema o kojoj treba da se razgovara.
Retrospektiva o retrospektivi ne zvuči zabavno, ali otvorenost o tome kako Scrum Master vodi i organizuje retrospektivu je vrlo važan korak ka uspostavljanju efikasnog sastanka. Možda nije najprijatnije iskustvo, ali, da se vratimo na početak – transparentnost, inspekcija i prilagođavanje – za svakog člana tima, svaki proces, svaki događaj.
Dozvoljavajući timu da iznese svoje mišljenje o formi i sadržini retrospektiva, moć se vraća u njihove ruke, pa, samim tim, radimo na približavanju značaja ovog događaja svakom kolegi.
5. “Kreirali smo i zapisali akcione planove i... to je to.”
Cilj retrospektive je da iz nje proisteknu planovi za unapređenje. Iza ove rečenice ipak ne bi trebalo da stoji tačka, nego zarez.
Praćenje ispunjenja akcionih stavki u toku sprinta, kao i na sledećoj restrospektivi, korigovanje ili pronalaženje novih akcija koje bi trebalo sprovesti je kontinuirani cilj. Samo tako retrospektiva zaista ispunjava svoju svrhu.
6. “To je već neko drugi pomenuo, nema potrebe da se ponavljamo.”
Pasivnost na sastancima često je izazvana i ubeđenjem da nema potrebe da se ponavlja zaključak, mišljenje, sugestija koju je već neko drugi iz tima izneo. Ponavljanje istih razmišljanja je možda i najvredniji deo retrospektive.
Ako više članova ima iste zaključke, to pomaže da se identifikuju oblasti i pitanja koja pogađaju suštinu i mogu da pomognu da se pažnja usresredi na ono što je zaista bitno.
7. “Bavimo se trivijalnim stvarima, umesto da pokrenemo neka prava pitanja.”
Razlog zbog koga se na restrospektivu ponekad gleda kao na gubljenje vremena je i to što se ne iznose bitna pitanja i ne pokreću prave diskusije. Da bi ovo zaista bio sastanak sa svrhom, učesnici moraju da budu iskreni i otvoreni.
Zvuči dosta logično, ali ipak u praksi često nije lako postići takvu atmosferu.
"Creating a safe environment starts before the retrospective even begins." - David Horowitz
Članovi tima neće govoriti na retrospektivi ako se ne osećaju sigurno da će ono što govore biti prihvaćeno bez predrasuda i osuda. Ovo znači da svi moraju da se slože da ono što se događa ili govori na retrospektivi ostaje na retrospektivi i neće uticati na odnos u svakodnevnom radu.
Ono što treba da imamo na umu jeste da sigurnost ne proističe iz toga da svi budu fini jedni prema drugima, već iz određenog nivoa zdravog sukoba koji podstiče iskrenost, omogućava produktivno neslaganje i slobodnu razmenu ideja.
Kada menadžeri i zaposleni neautentično međusobno podržavaju ideje zarad ljubaznosti, propuštaju priliku da uče jedni od drugih. To može učiniti da se svi kratkoročno osećaju dobro, ali ne pomaže u rastu ili poboljšanju.
“Failure is not fatal, but failure to change might be.” - John Wooden
U osnovi svega je poverenje. Mi u Levi9 znamo da se ono ne gradi na retrospektivama, već u svakom delu i aspektu svakodnevnog rada i zato se vodimo sledećim principima: kada pogrešimo priznamo grešku; prihavatamo da su greške, naše i tuđe, sastavni deo svakog posla; ne guramo pod tepih teška pitanja i sumnje; iznosimo mišljenja otvoreno čak i kada znamo da nisu najpopularnija.
Za kraj, još jedna bitna stvar.
Da bismo stvorili i održali poverenje, neophodno je da sledimo sve obaveze koje smo preuzeli, bez obzira da li je reč o akcionim planovima sa retrospektive ili jednostavno obavezi koju smo preuzeli u svakodnevnom radu. Samo tako timovi i kompanije u celini mogu da se istinski posvete promenama.
Piše Tamara Đenadić, Delivery Manager u Levi9 Serbia
Posetite profil kompanije Levi9.
